“不改革，不阵痛，想脱胎换骨，不那么容易。”在中国航天科技集团有限公司八院803所专题学习集团公司党组书记、董事长吴燕生的署名文章《全面系统准确把握“三高”全面发展理念》时，该所所长李同顺道出了要将改革向纵深推进的急迫性。

作为八院体量最大、领域最多的研产一体专业研究所，803所按照集团公司部署、在八院的指引下，正在围绕科研生产六大环节、经营管理六大职能，大力推进科研生产模式转型，提高经营管理水平，打通技术链、产品链、产业链，完善供应链、数据链、人才链，全面支撑“三高”发展新布局。

激活科研生产基本盘

不破不立，破而后立。“科研生产的主线贯穿系统部、产品部、研发中心、技术中心，这条主线也是改革调整的基本盘。”李同顺表示。为了让处于这条主线各个环节的组织机构能够更好契合“专业—产品—产业”的建设目标，803所从调整组织机构和职责定位入手，重新梳理全所的组织架构逻辑以及各类部门之间的层次关系，按照系统牵引级—产品应用级—创新驱动级—基础支撑级划分形成“4+3+3+4”科研生产组织架构，并明确了科研生产技术管理、服务以及资源保障的职能落脚点，构建起主体突出、层次鲜明、有机协同的组织体系。

围绕经营管理提质增效，该所从部门管理职责和专业业务两个维度构建起经营管理上的协同关系，把任务线、产品线、经营线的纵向穿透及不同业务数据的同源、共享作为着力点，系统、整体推进精细化经营管理。围绕产品研制生产流程，还建立了基于合同的穿透式管控模式，监测资金流与任务流的匹配性，打通数据断点。

另外，803所将设计制造一体化和产品化作为科研模式转型的重点，在数字化转型专项工程的有力支撑下，提升快速设计和快速批产能力，将产研一体优势转化为高质量发展“胜势”。

树市场导向，用效益说话

用户是企业利益的缔造者，用户需求是企业发展的源动力。803所深入推进市场化转型，以满足用户需求为根本，围绕“用户至上、合作共赢、卓越共享”的市场理念，强化市场需求和核心技术双驱动，构建市场营销体系。

通过市场牵引，该所面向国家重点型号、重点科研院所配套专业的高附加值产品，奠定行业领域主流地位，深耕经典产品的存量市场，积极开拓新产品的增量市场，实现微星敏出口“零”的突破。面对激烈的市场竞争，803所稳固配套市场化产品，建立品牌效应，低成本飞轮产品商业航天市场占有率突破40%。

另一方面，803所全方位推进成本专项工程建设，紧密围绕科研生产价值链主线，着眼于市场开拓、预先研究、设计开发、物资采购、生产制造、交付售后六大环节，构建了“26434”成本管控架构，确定“1+3”的经济目标及管理目标，制定152项成本管控举措，明确降本路径，全面推进降本工作，支撑经营管理能力的不断提升，助力高效益发展。2022年，该所通过组批投产、集中采购、阶梯降价共实现成本压缩9260万元。

同扛改革大旗，共享改革成果

“人始终是改革的最核心要素，要聚焦高质量发展第一资源，激发主观能动性，同时也要注重公平公正，要为奋斗者提供干事创业的舞台，也要让每一位奋斗者共享改革发展的成果。”803所党委书记梁浩宇说。

近期，经过了为期一年的调研与访谈，803所发布了全新的特色文化理念，从价值取向、经营管理、战略发展3个层面落实“三高”发展理念。

在人才队伍建设上，803所推进实施面向专业、面向产品的集约化科技队伍统筹配置和分类管理模式，动态开展涉及469人1146人次的型号队伍、专业队伍、产品化队伍、产保队伍、工艺队伍、预先研究队伍、技术基础及保障队伍等7支队伍的聘任工作，搭建不同人才类型发展的“立交桥”，让员工职业发展通道更均衡、更通畅、更广阔。

在人才评价激励上，该所探索实施“以奋斗者为本”的绩效评价体系和激励机制，构建“能力评级—岗位价值—绩效表现”的“三位一体”绩效考评体系，并将考核结果与员工的岗位调整、薪酬激励、职业发展等有效衔接，充分激发员工活力。

“通过‘十四五’规划的制定形成了803所‘三高’发展的总体布局，绘就了一幅‘大写意’；在细化落实阶段，我们将聚焦重点、精雕细琢，绘制好改革转型的‘工笔画’。”李同顺说。（陈葆娟）