在航天强国战略、全面深化改革的大环境下，目标成本管理、限价设计、先投后补、实物竞价和阶梯降价已成为新常态，成本控制也成为推动企业高质量发展的必修课。航天科技集团八院804所以成本管控为中心，以项目为基础，从设计、制造、试验、售后的全寿命周期维度开展成本管控，形成“四步工作法”成本管控方案，充分利用信息化手段构建、布局企业综合管控体系，实现计划、成本、质量的全要素的量化评估分析与正向激励，促使项目的经营管理和计划管理职责有效落地。

“我们通过构建集成监控决策与分布式管控整体框架和构建顶层信息化管控平台，基于业务流程实现业财融合，在建立成本管理体系、明确成本管控目标、制定成本管控措施、严格考核激励方面不断发力，推进型号技术、质量、进度和成本一体化管理，加强成本可知可视，推动实现基于‘全员、全要素、全流程、全数据’的成本管控。”804所财务处主任徐书毅介绍。

平台为先、部门联动，信息手段助力管控透明化

804所信息化建设初具规模，覆盖研发、生产、采购、财务、管理等业务：财务处负责浪潮核算系统使用和维护，实现全周期型号经费、成本核算；采购处、生产制造事业部、物资处依托科研生产用友系统，实现材料和零部件出入库、限配、领料、价格全流程管理；规划计划处牵头开展浪潮合同系统、经营管控平台建设，实现合同信息录入、流转审签、收付款数据统计功能。

随着项目数量的增加，基于单个项目的分析已难以作出正确决策。为提升管控目标的透明化，804所基于已有的业务平台，通过信息化手段打破部门壁垒，实施了集成监控决策与分布式管控的整体框架。

首先，804所将所有项目与成本相关的质量、计划、费用数据进行统一收集，进行纵向、横向分析对比，用于指导新项目全要素成本预算编制，设定科学合理的管控目标。其次，对在研项目的数据进行实时监控、成本预实对比分析，采取图像化、多维度集成化展示，并进行风险预警。最后，根据预先设定的管控目标，将决策指令发送至各业务系统平台指导业务的开展。而跨部门的联动可以将业务流程中成本管控关键环节识别出来，形成通用可扩展的管控模式，对于优化相关业务流程具有极其重要的意义。

“通过分布式管控，实现材料费、外协费、试验费、专用费等直接费用的全要素、全金额一目了然，看数据的时候比以前方便多了。”804所一位项目负责人说。

数据为基、协同合作，多维数据助力管理高效化

数据是极为关键的生产要素。“我们充分利用原有信息化平台数据，对各业务平台数据进行梳理，在管控平台建立适应各类型业务数据的接口，以工作令为标识，提取各业务系统数据，建立监控数据标准，实现项目集成分析，并实时监控各项目的经营数据。”该所规计处主任魏文超表示。

为提升管理的高效性，804所构建顶层信息化管控平台，打通信息孤岛实现项目数据集成分析与监控，将管控目标融入科研业务流程在线管控。在平台构建典型项目数据库，规范指导新项目编制，形成相对科学合理的预分方案，推送至各平台系统。根据预分目标及实施监控数据分析形成管控指令，各平台系统接收管控指令后进行业务管控。通过历史项目大数据支撑现有项目预分方案编制，全面预算执行率提升至95.6%。实现在线业务平台管控，直接成本占比显著下降

融合为要、动态更新，集成分析助力决策智能化

数据作为数字经济的重要资源，其价值越来越受到重视。804所以预算约束业务流程，实现决策管控自动化。将设计费、材料费等管控科目量化，作为各业务执行的管控依据，传递至各业务系统，对于超目标值的业务流程行使否决权，反馈结果，同时收集各业务系统的执行结果，确保执行结果在管控目标范围内。通过构建项目“大数据集”，以分布式、在线管理实现多数项目及业务流程的智能化决策，并基于风险分析动态更新完善决策看板，实现数据的多维度展示，提供决策支撑。

乘势而上开新局，凝心聚力再出发。804所将持续落实成本管控责任，形成以财务为管理机构、型号团队为使用主体的成本数据传导机制，夯实成本管理基础，开展全价值链降成本，刀口向内和刀口向外并用，推动全面形成“三高”发展模式，为实现建设航天强国作出积极贡献。（任帅娟）