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航天7107厂机加车间实施精细化管理助任务完成100%
    日期:2010/06/25    字体:【】【】【

 

机加车间员工在精心工作  
  

    今年以来,7107厂在确保完成纵向任务的同时,积极开拓横向市场,不断加快产业化发展的步伐,呈现出良好的发展态势。面对生产任务繁重,纵横向任务交叉并行、研发试制新品任务艰巨的生产形势,该厂机加车间在去年推行精细化管理的基础上,仔细查找生产管理过程中的薄弱环节,及时总结成功的做法和经验,不断提升精细化管理水平和批量生产能力,确保了工厂交给的任务圆满完成。
  “三坚持”确保生产有序
  作为该厂最大的生产车间,机加车间承担的生产项目繁多,1个月少则六七百项,多则上千项,组织生产相对比较难。因此,提高生产效率始终是车间管理的重头戏。今年以来,机加车间在巩固原有管理成果的基础上,做到了“三坚持”,在确保生产管理有序的同时,也提高了生产效率。
  坚持生产协调会制度,确保生产安排有序。主任、调度员和班组长雷打不动地在每周日下午参会,及时解决瓶颈问题,详细安排下周生产计划,使得生产的过程控制得到加强。针对今年任务多而急的特点,车间还适时推出《科研生产任务考核激励办法》,对重点项、节点项完成的人员进行适当奖励以提高积极性,使得生产人员勇于承担短项任务,敢于承担急、难、险、重任务。
  坚持实施工序节点考核,确保生产进度跟踪有效。车间专门设计了《重点任务控制表》,对存在问题、解决方案、考核时间、责任人、结果评价、改进建议都有具体要求。每月初,由型号调度员做出工作策划,并紧跟生产现场,按表格进行动态管理,准确把握任务节点。这样,预先分析掌握与及时解决关键问题相结合,不但能在第一时间内落实好任务,而且任务可操作性强、可考核性强。
  坚持工艺评审制度,确保工艺技术保障到位。车间从解决现场生产瓶颈入手,积极开展工艺攻关,并积极推进工艺细化进程,优化生产工艺流程,注重缩短工艺准备周期,从技术上减少产品质量对人的依赖。尤其是针对新品研制过程中风险大,工艺员多不愿承担新任务的情况,车间专门修订了激励办法,强调风险、责任与收入成正比,以往是分活儿难、难分活儿,现在则是找活儿干、抢活儿干。
  “三讲”盘活人力资源
  世界顶级管理大师加里·哈默说:“企业经营长期制胜的秘籍既不是卓越的运营,也非新的商业模式,正确的答案是管理创新——不断改进激活人才,配置资源和构建战略的新方式。” 
  近年来,该厂相继采取了全员竞聘上岗、设置主岗、设立首席技师等一系列人力资源改革措施,管理的创新使得企业的经营业绩快速上升,横向任务与纵向任务两条战线捷报频传,齐头并进。乘工厂管理创新之东风,机加车间在内部推行了“三讲”活动,即,班组长讲带头示范作用、共产党员讲先锋模范作用、主岗人员讲牵引带动作用。
  班组长讲带头示范作用。经过对人力资源进行深入分析后,车间择机调整班组和组长,注重班组长“兵头将尾”作用的发挥,从动态用人到精细管理、严格考核,环环相扣,从而激发车间班组长和全组员工发挥更多潜能。
  同时,车间从生产任务落实、质量管理、安全管理、设备维护保养和6S管理等方面对班组进行考核。
  铣工组组长王俊堂,自担任组长以来带领班组员工全心全意地投入生产,从人均月加班时间20小时到现在人均月加班时间100小时,从人均月任务完成项3项到完成项5项。这个组长和班组的变化在车间有目共睹。
  共产党员讲先锋模范作用。在车间40余名党员中,王和平、任亚军、张占华等人,率先以实际行动支持车间倒班作业模式改革,他们干活专找“硬骨头”啃,难重活、急短项、瓶颈项目都争着干。党员作用的发挥使得现场推诿扯皮现象明显减少。车间形成了一盘活棋,凝聚成了铁的团队和雷厉风行的工作作风。
  主岗人员讲牵引带动作用。车间开展了“主岗、职称待遇人员身边无工作差错”活动,要求主岗人员充分发挥技术骨干的技能优势,采取分片负责、责任帮扶的方式,通过骨干人员的言传身教来帮助他人提高技能水平,从而达到以点带面、优势互补的目的。高级技师苏长发,作为车间镗工区的责任“区长”,长年认真落实质量负责制度。在镗工区,近年来几乎没有出现过批次性不合格品。
  基层管理者既是管理者,又肩负着繁琐具体的工作,往往既是教练又是运动员。曾经是一名出色的生产尖刀、国家特级技师的车间主任曹铁铸,对自己从来都是严格要求。从2008年上任以来,他从不间断参加车间生产调度会,车间大事小情都装在他的心里。只要车间有人加班,他的身影总会出现在生产现场。
  上半年以来,该厂机加车间生产任务完成速度增快,工艺细化和工艺攻关任务全部按计划完成,工艺技术的改进有力推动了生产质量的提高。4月和5月,该车间节点计划完成率实现了100%。(刘世君 刘丽娟 林涛)
    来源:中国航天报

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