2008年7月，航天科技集团实施航天液体动力重组，汇聚西安、北京和上海三地的液体火箭发动机资源，组建成立了新六院。

两次战略重组，六院形成了陕京沪汉一院四地的管理格局。那么，六院是如何扛起液体动力国家队重任，实现全院总收入从2008年的43.79亿元增加至2017年的184.6亿元的呢？

统筹规划 全院一盘棋

重组10年，六院按照统一规划、统一研发、统一经营、统一投资的原则，不断加强战略规划和顶层设计，优化组织构架和工作流程，推动管理深度融合。

围绕铸造国际一流宇航动力公司的目标，六院形成“制定规划目标、分解落实指标”的管理机制；不断推动航天型号科研模式转型，逐步推动航天液体动力专业化、体系化发展；以科研生产管理体系和质量体系评估和建设为抓手，持续优化科研管理流程、量化管理过程、规范管理行为；统筹策划推动发动机数字化专项工作，实现过程质量数据的信息化管理；对航天服务业进行整合重组，推动整体转型升级。

针对一院四地的局面，该院党委打破“属地化管理”条框，开创性地提出“异地直管”“异地共管”模式，创新探索融合党建新路径，将党建工作的政治优势转化为竞争优势。

集智聚力 瞄准国际一流

重组后的新六院瞄准国际一流宇航动力技术，拆除单位藩篱，打破技术“壁垒”，开展联合论证和研制，积极推动液体动力技术进步。

六院以战略规划为引领，站在全院协调发展的角度，首先对全院技术不断进行调整优化，对各单位的液体动力主营业务和发展方向进行了明确分工。在主营业务方向明确的基础上，六院强调合作共赢，特别是重大项目论证、申报、执行等工作中，全院一盘棋，系统策划，各单位发挥各自优势，形成合力。

重组10年，六院国家级创新平台发展到4个，省部级创新平台发展到23个，成果开放共享，对型号研制、技术创新、军民融合起到促进作用。

同频共振 跑出加速度

10年里，六院航天技术应用产业的总收入从重组前的21.18亿元增加至2017年的92.05亿元，年均增长达17.73%。重组后，六院组织进行了院内各级公司的主业核定，清理注销非主业、赢利能力弱小公司10余户，推动主业归核，实现产业结构迭代优化，最终将主业聚焦到节能环保和特种装备两大板块，并以此进行产业整合和产业链延伸。

聚焦主业后，六院在四地梳理了一批重点产业化项目和重点核心公司，精心培育，从技术、资金、人才等方面进行统筹规划，不断给予支持。

10年来，通过资本运作等手段，六院投入近30亿元，实施了13项生产能力建设项目，直接推动上市公司航天动力等公司规模化、专业化发展，一项项黑科技产品脱颖而出，填补国内技术空白，处于市场垄断地位。

六院还通过对外实施大客户战略，对内加强产业联合，积极培育系统工程能力。2017年，六院签订千万级项目超过百项，上亿元市场大单也屡见不鲜。

携手并进 共谱“同心曲”

所谓人心齐，泰山移。10年来，六院持之以恒地推进文化深度融合，为新六院协调发展提供了强有力的文化支撑和精神动力。

为统一全员思想，六院党委响亮提出了“汇聚能量，推举梦想”这一融合发展理念，确定了打造航天液体动力“国家队”定位，叫响了“构建新体系、建设新六院”的行动口号。

为进一步凝神聚魂，六院还加大了动力文化建设，总结提炼出了“先行一步，领先一路”的发展宗旨和“踏实务实，纳新创新”工作作风，以及发动机设计观、制造观、试验观、航天技术应用产业观和航天服务观，并通过各种途径做到家喻户晓。（李云霞）