近日，中国航天科技集团有限公司八院149厂运载火箭总装现场成功运用自动化对接装配技术，实现了舱段自动化对接功能和总装阶段滚动装配功能，打破了原有场地和停放工位总装的瓶颈。

类似的创新在该厂还有很多。在落实“三高”的过程中，该厂以“三个面向”为导向，不断提升运载产品的生产和总装效率。

面向产品 推动数字化建设

以往，149厂生产现场总装操作台上的工艺文件，足足有40多厘米的高度。仅总装环节的工序签署，就要花上总装人员的大量时间。

为了让总装人员“解脱”出来，将有限的精力聚焦到产品质量上，该厂着力开展了信息化平台的建设。

如今，在总装现场，触摸式一体机、台式电脑终端、PAD操作系统成为一道新的风景线。以运载火箭总装MES系统为中心的信息化平台，打破了原有的框架束缚，实现了工艺技术管理、生产计划、质量信息管理、物资配套等信息系统对接，让生产过程全流程可追溯。

以长征五号助推模块为例。总装车间在信息化系统中引入装配工位概念，将原有的41份工艺文件全部工序重新梳理，结合工位的实际生产流程需求形成了一套仅有7份的流程化总装工艺，从源头对产品进行了把控，确保了产品质量和总装流程的合理性、规范性，总装的时间也将从原本的七八十天缩短到50天内。

面向流程 推动去任务化

面对当下任务集中的特点，149厂提前开始统筹各型号之间的生产、总装任务，根据产品特点和共性，将同样的产品规范化生产，“特需”产品进行差异化投产。

以前，电缆网设计需要等待星箭接口文件明确后方能进行，等待时间长。为了优化流程，149厂联合总体部设计师开展了电缆生产流程优化，完成了箭上电缆的去任务化设计。

149厂还不断完善单个型号的管理工作，从而合理布局生产和总装流程，提前完成单发火箭总装工作，保障后续因发射任务集中产生的人员不足的问题。

挖掘和培养战略供应商，狠抓外协产品质量，也是149厂流程优化的重点工作。该厂按产品专业设置外包产品保证工程师，责任到人，策划外包产保措施并落实过程控制，梳理容易忽视的“小、少、散”或者混在物资采购中的重要外包件，进行重点管控。

面向组织 团队能力最大化

为了满足日益增长的运载型号研制需求，149厂不断优化型号团队管理模式。无论是保障单机成品生产的产品分厂，还是确保最后“总装节点后墙不倒”的总装团队，他们都在不断激发员工潜能。

“让每个人做好自己的事，把好自己的那一道关。”这句话用来形容149厂事业部和部装分厂的工作职责最为贴切。

在原来的团队管理中，事业部负责着每一个部套、组件、零件的生产进度和质量，在繁琐的协调沟通中，型号主管调度和主任工艺师忙于奔波在各个分厂、各个班组之间。

今年以来，该厂对所属事业部和产品分厂重新进行职责分工，事业部抓到部套，产品分厂抓到零件，分层分级管理，提高产品分厂厂内跨部门自主协调能力。

如此一来，事业部则将重点工作聚焦到型号研制全周期精准策划、部套产品配套进度及质量、“急难险重”问题的协调上，大大提高了团队的管理效率。

随着高密度发射成为常态，149厂运载火箭领域的每个团队都在用高质高效的工作，为火箭点火飞天的那一刻做好充分准备。（范文超）