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航天科技八院802所导引头事业部重组整合侧记
来源:中国航天报     日期:2019年12月03日    字体:【】【】【

航天科技集团八院802所导引头事业部整合之后,很快拿到了一个让他们骄傲的项目。这是一个与微系统芯片相关的软件类基础项目,背后体现的是从传统电路到微系统电路的迭代,发展前景广阔。

这被看做新事业部拿下的“重要一城”。802所今年的一件大事是对核心业务——导引头业务进行了组织机构调整,成立了导引头事业部。重组整合后,这个核心专业再次扬鞭远行。

是时候作出一些改变了

为什么要整合出一个导引头事业部?“主要是为了适应当前多任务形势,高效益配置资源,高效率提升能力,高质量完成任务。”802所导引头事业部部长马亮道出了原委。

导引头是802的王牌产品,以前,802所分别由5室、6室、10室3个研究室共计200多人并行发展导引头专业,所年度考核计划和指标也是分别下达给3个研究室。资源显得较为分散。

“现在回过头来看,一些技术在不同项目中是可以共用的,如果大家仅盯着眼前的一亩三分地,和内部人争一两个项目,而不是瞄准前沿技术攻关,基础技术不会有新积累,能力也不会有所提升。”马亮说。

此外,日益激烈的外部竞争环境也在呼唤变革。近年来,航天企业逐步扩大对外开放,一些民营企业纷纷涌入。这些企业融资渠道广、决策机制灵活,在薪资待遇上也很具吸引力。这些新形势也让802所不断思考,如何在与外界的竞争中,继续维持自己的行业优势。

种种迹象表明,是时候做出一些改变了。

要完成“五个统一”

为了保证整合工作顺利推进并达到预期效果,802所领导班子早早开始谋划,并确定了“五个统一”的方针,即统一管理、统一资源、统一型谱、统一软件、统一评价。

例如,统一管理方面,以前实行项目制管理,把项目作为组织管理的基本单元,好处是可以保证项目进度,缺陷是时间久了,项目多了,容易造成管理混乱。“某项技术工作,在这个项目里是总调团队负责,在那个项目中是测试团队负责,再来一个新项目,到底该谁负责,反而搞不清楚。”马亮说,“归谁干,一定要明确,这需要统一管理。”

再比如在考核评价方面,同样一名员工,在不同项目团队中任职,评价考核标准却不一样。整合的一个重要目标就是把员工的能力细化、 职级细化,让他们的个人价值得到科学的评价和认可。

整合工作顺利推进。整合之后,802所导引头事业部分为事业部管理层和4个专业室。其中,事业部管理层统筹管理各个项目,并负责考核,各专业室负责总体、软件、电路、结构控制、仿真测试等专业。

整合后的事业部强化了项目统筹能力。对于一个新项目,从最开始的集体论证,到最后的集体交付,“把这一头一尾管住,不仅掌控了项目进度,也能保证资源分配的合理性。”马亮说。在事业部管理层面,设置了两个项目经理,负责项目协调。事业部还配置了两个管理员,负责事务性的工作,彻底告别了“博士硕士跑腿”的时代。

以前瞄准项目,以后瞄准能力

某种程度上,这次整合可以看做802所深化改革的关键一步。曾经有领导调研802所后说,如果把八院各单位撒手放到市场化环境中,802所会是活得最好的一个。

市场化氛围浓厚,是802所传承下来的优良传统。802所把每一分钱都用到项目研制上,这也是用户喜欢把任务交给802所的原因之一。“这是802所在激烈的竞争中,不断扩大市场份额的原因。这个传统也要在新事业部延续下去。”马亮说。

新事业部的一个重点工作是能力建设。马亮介绍,希望建立一整套的技术基础体系,不只是为了争取一两个项目,更重要的是把基础打实,把专业做强,把体系构建起来。拿总体室来讲,以前主要侧重“保交付”,现在更注重减少重复性开发,集中能力进行技术攻关,满足未来小型化低成本发展趋势。

为了达成这一目标,事业部在分配机制上的改革也大刀阔斧。基本分配思路是多劳多得,工资额度靠项目到款计算出来,根据个人贡献度。此外,事业部还实行岗位分红机制,拿出利润的8%用以激励骨干设计师。

这些措施将会对802所能力建设起到较好的激励和促进作用。“以前是瞄准产品,现在是瞄准能力提升。” 马亮总结说。

除了微系统芯片项目,新事业部还拿下了上海市一个价值2000万元的项目,研究人工智能技术如何落地应用。一个软件项目,一个硬件项目,“软硬结合,开门大吉。”这个成绩让新事业部员工颇为自豪。(赵聪 王雪岩)

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