面对建设航天强国的两个“世界一流”标准要求，中国航天科技集团有限公司八院控制所推动科研生产管理体系升级，全面构建面向市场的科研生产体系、面向产业的经营管理体系、面向应用的技术创新体系，实现了科研生产模式的转型升级。

六大专项工程由表及里改变

通过开展科研生产精益管理工程、精细化质量管理标杆工程、数字化工程、人员效能提升工程、产业化能力提升工程以及面向“三高”的思想认识提升工程等6个专项工程，控制所打通了科研生产预研、研制、批产、售后服务4个阶段的链路，有效构建了以科研生产项目管理为核心，以市场开拓和技术创新为助推的“一体两翼”科研生产管理体系。

“在科研生产管理模式优化升级过程中，我们将限价设计、风险管理、产品保证、工艺管理、经费管理等要素全部纳入科研生产计划，实现了同步多维管理。”控制所规划计划部部长王洪波介绍。

精细化质量管理标杆工程则聚焦重点产品合格率控制。该所基于近3年的质量数据，梳理出合格率控制指标清单，从多维度逐项分析薄弱环节，形成明确改进方向和针对性措施，并落实到标准规范、岗位作业指导书中。

通过该项工程的实施，高压安全阀合格率由84.2%提升到96.9%，速率陀螺仪合格率由56.6%提升到85%。

瞄准型号数字化应用中的难点和瓶颈，控制所以业务需求为牵引，以信息技术能力为支撑，深入推进数字化专项工程。

在市场开拓方面，控制所进行了产业能力布局调整，如持续推进光电合作项目，力求实现光电产品核心技术的自主可控及核心器件的产业化。

同时，控制所还着力提升人员效能和主观能动性，通过分类量化考核、轮岗、开展创新活动等方式，激发职工的自我提升意识，令员工主动对标“三高”目标开展工作，实现由表及里的改变。

精益流程再造由内而外规范

“科研生产管理体系升级是个复杂的系统工程，最终需靠制度流程来固化、规范和执行。”控制所办公室主任杨春说。

如何用好的制度、流程支撑科研生产模式转型？

一方面，控制所围绕科研生产管理总体框架体系，进一步提升规章制度的覆盖性、协同性、时效性，让管理职能和管理要素更加完整、全面，并以制度建设为抓手，构建标准化、规范化的业务流程，为促进科研生产管理从精细到精益再到卓越做好流程的优化再造。

同时，该所以“既不重叠，也不空白”为目标，全面清除职责不明确、责任不落实、流程不清晰的低效环节，通过职能、职责、权责的调整，提升沟通、管理、决策效率。

另一方面，控制所依托信息系统持续优化业务流程，加强对各事业部的服务和支持，精准设置管控环节，提升监管效率。制度与流程双管齐下，该所的精益化业务驱动能力、服务式统筹协调能力和穿透式监管能力均有极大提升，实现精益化的流程运转。

“我们计划于2020年建成需求导向、用户主导、资源统筹、权责清晰、高效协同的三级单位科研生产管理体系，争取打造示范单位。”所长刘付成说。（李柏杨吴云飞）