您当前的位置: 首页   →   新闻中心   →   一线新闻 →  正文
成本工程:像保成功一样讲成本
来源:中国航天报     日期:2012年10月23日    字体:【】【】【
  在航天领域,有不少冠以“某某工程”的大项目,比如载人航天工程、探月工程等,“工程”二字足以彰显其意义之重大、涉及之广泛、影响之深远。在中国航天科技集团公司,还有一项“工程”贯穿于航天科研生产和经营发展的全过程,这就是成本工程。

  “一次成功就是最大的节约”

  坐在19寸液晶电脑显示屏前的设计师刘敏手指“轻舞飞扬”,在他的操作下,电脑里的“火箭”被不断放大,原本一张平面的火箭设计图开始变得立体而又栩栩如生,火箭的一级、二级和助推器等每一部分的轮廓变得清晰可见。再放大,火箭内部安装的各种大大小小的仪器设备也陆续出现;继续放大,每一个元器件的尺寸也都出现在了设计图中。

  刘敏是中国航天科技集团公司一院一部的设计师,正在电脑上被他“搬来摆去”的是我国正在研制中的新型运载火箭——“长征七号”。

  数字化设计是长征七号火箭研制中的一大亮点。这一设计方法最早应用于新一代大型运载火箭——“长征五号”的研制中,而现在,这一数字化技术已经在多个型号的设计、装配等研制生产的各个环节加以推广。

  所谓数字化模装就是在火箭设计过程中,在计算机上对火箭的各个组成部分先进行一次虚拟“装配”,来验证各个组成部分的协调性,确保能装得上,而且各个部分不“打架”。

  按照以前传统的研制模式,火箭在设计过程中,都需要生产出一套实物模样进行一次装配,也就是搞一次模装,来验证设计是否合理,这既费时又费钱。刘敏介绍,以前在火箭模装中时常有部件安装不上,或者互相“打架”的现象,一旦如此,就必须要重新设计生产一套模装件,重新进行模装,直到完全达到设计要求为止。这不仅抬高了成本,还拖延了研制生产的工期。

  数字化设计和数字化模装大大降低了方案反复、设计更改、流程反复、产品返修、产品报废的可能性,让这些问题迎刃而解,也就意味着大幅度降低了研制成本和风险,大幅度提升了设计质量和工作效率。比如在“长征五号”的研制中,数字化设计和模装直接降低了1.5亿元的研制费用,让设计人员深深体会到了“一次成功就是最大的节约”这句话的分量。

  其实,这只是集团公司近年来成本工程建设的一个缩影,类似的情景每时每刻都在机关、班组、研究室里发生着。

  四院对型号“两总”开展成本工程工作年度考核,并与型号负责人年度薪酬挂钩,现已形成全覆盖、分层次、定性与定量相结合、常态化的成本工程考核模式。

  五院集中力量突破关键元器件国产化技术难关,实现空间行波管放大器、原子钟、光学太阳反射镜等关键尖端部件的国产化并逐渐替代进口,摆脱了长期以来受制于人的局面,大大降低了研制成本。

  六院构建型号项目全寿命周期经费管理与成本管控体系,狠抓科研生产重点环节成本管理工作。7103厂通过应用插铣技术进行技术革新,将产品合格率由原来的50%提升至95%,加工耗时缩短了50%,刀具成本降低了90%。

  七院深入开展研制型号经济效益评审,以评审结果为基础确定型号目标成本,并作为型号“两总”的考核依据,实现了型号成本的闭环管理。7111厂定期组织梳理生产工艺流程,寻找降低成本的关键因素并组织攻关,每年为工厂节约近100万元,在班组设立“创新创效”文化墙,并把班组技术革新成果以发明者的名字命名展示。在推行标准成本管理实现世都九鼎公司扭亏为盈的基础上,系统总结方法并在全院进行推广。

  八院突出成本文化建设,切实提高全员成本意识和管理能力,在班组深入落实成本工程管理要求。149厂实施内部经营责任制,将制造成本与职工收入挂钩,降本增效效果显著。

  九院强化宣贯培训,狠抓全员成本理念的转变和能力的提升。771所从设计源头上做好成本策划和统筹工作,建立标准化模块库,减少重复开发成本,严格物料采购招标管理,近几年累计节约资金1亿多元。

  十一院深入分析风洞试验成本,采用攻角连续变化与数据实时采集方法减少试验能耗,有效降低了试验成本;采取应收账款与相关部门和责任人年终奖金挂钩等措施,强化考核与激励约束机制,有效地降低了应收账款余额。

  ……


航天成本工程取得的直接经济效益(2004年-2011年)


  成功需要保 效益也要顾

  说到成本工程开展的原因,就不能不谈推动其发展的历史背景。

  在航天系统科研人员思想中有着一种根深蒂固的想法:我们承担的是国家的政治任务,国家给钱,我们不惜一切代价把活干出来,还要把活干漂亮,这就是我们肩负的使命。

  但周围的环境却在悄然发生变化。

  1999年,集团公司在国防工业体制改革的大潮下应运而生。集团公司组建带来的是身份的实质性变化——由单纯完成国家型号任务变为一个经营主体、一个市场竞争的主体,尽管这种转变在集团公司成立伊始表现得并不明显。

  2003年,国务院国资委成立,并代表国务院行使集团公司出资人的职能,要求集团公司对国有资产保值增值,并对集团公司的经营业绩进行考核。

  2004年,国资委与集团公司首次签订经营业绩责任书,明确了利润总额、净资产收益率、成本费用率、航天任务完成指数等四个指标,分别占权重的30%、30%、10%和30%,其中效益类指标共占经营业绩权重的70%。这标志着国家对集团公司的要求在与时俱进。

  对此,集团公司党组明确提出,“要把经济效益和社会效益的统一作为集团公司财经工作的重要原则”。也就是说,集团公司必须实现从单纯完成型号任务保成功向既保成功又保效益的转变。

  作为一个企业,如何完成上级的要求和任务,如何实现健康可持续发展,如何增强发展后劲,如何提高效益,都成为集团公司必须要考虑的问题。尽管集团公司有其突出的特殊性,但企业效益不好,核心骨干人才就可能流失,企业的竞争力和发展后劲就会存在问题,也会直接影响企业的可持续发展甚至危及企业生存。

  对此,一院的职工有着深刻的认识。在上世纪90年代航天型号任务少、效益不好的时候,一院人才流失严重,摩托罗拉、英特尔等跨国公司甚至将接人的班车开到了一院门口,一车车地将人才挖走。

  我国国防费用支出较低,国防支出的绝对数额和相对规模在世界上均处于较低水平,与发达国家相比,我国在航天领域经费投入也相对较少。但国家对航天技术和产品的需求较多,形成了要“少花钱、多办事”的现状,客观上使得“保本微利”的航天价格经费政策在实际执行中逐步紧缩。再加之近年来随着航天型号任务的大幅增加,完成任务所需的型号经费压力陡增,成本控制的压力也随之增大。

  据不完全统计,近五年来航天工程用金属材料价格上涨70%以上,其中不锈钢、合金钢上涨87%,铜材上涨198%,铝材上涨60%,元器件上涨超过120%,电费外购价上涨55%,煤炭价格上涨102%,并且这种上涨趋势还在扩大。

  当前国际宇航竞争日趋激烈,各国在研发新一代运载火箭时,都提出了明确的成本控制目标。美国就提出要将未来进入空间的费用降低25%~50%,而这一目标瞄准的正是我国长征系列火箭目前进入空间的单位成本。

  为实现这一目标,美国在新一代运载火箭设计时更加强调性能适中,技术水平上没有全面提升,很多技术反而为了满足成本要求而在部分设计指标上大幅降低。例如德尔塔Ⅳ运载火箭主推进发动机的部分性能指标降低到航天飞机的一半,且大量采用标准化设计,主推进部件数比航天飞机减少了80%;此外,采用集成一体化设计工作模式,尽可能采用成熟技术方案。

  设计思想和观念的转变引发了设计方案的变革,并直接带来了低成本设计方案的产生。美国德尔塔Ⅳ运载火箭研制总结中认为,其设定的各项目标均已实现,仅发动机的研制成本就比航天飞机降低了五倍,间接成本降低了十倍以上。

  异军突起的美国空间探索技术公司(SpaceX),在技术上并不追求先进,而是创造性地大量采用低成本高可靠的成熟技术,大幅度降低了研发和生产成本。

  这些国际航天巨头的做法从一个侧面给予我们深刻的启示:建设国际一流大型航天企业集团,不仅需要国际一流的航天技术和产品,也需要国际一流的经营绩效和经营管理水平。面对激烈的国际竞争环境,对标波音、洛克希德·马丁、欧洲宇航防务等国际宇航巨头,实施既保成功又保效益的成本工程建设,对提高成本管理和经营管理水平,对集团公司做强做优、全面构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团大有裨益。

  两个“助推器”让成本管理深入人心

  当内外部环境逐渐发生变化的时候,原来以全面完成航天任务为单一目标的经营管理模式面临严峻的挑战。为更好地实现从保任务、重成果向追求经济效益与社会效益相统一的转变,加快建设具有国际竞争力的国际一流大型航天企业集团,2004年,集团公司党组作出重大决策,以加强成本管理为突破口,建设覆盖全员、全过程、全要素的成本工程。

  集团公司总经理马兴瑞明确提出,成本工程是增强企业核心竞争力的重大举措,是集团公司必须长期推行的非常紧迫的重大基础工程,也是各级单位的一把手工程。

  随之,集团公司出台了《航天型号成本工程指导意见》及《航天型号成本工程三期规划》,各研究院、预算内事业单位相继制订相应管理办法与制度。

  在集团公司成本工程三期规划图上,详细罗列着集团公司成本工程各阶段要实现的目标。按照规划,成本工程分三期推行:2004年~2005年为第一期、2006年~2008年为第二期、2009年~2010年为第三期。三个阶段中,集团公司在系统内部逐步推进成本工程建设,对集团公司总部、研究院、厂所、研究室(车间)以及班组等各层级,从意识、组织、制度、责任、实施、指标、考核等七个方面提出工作目标和要求。

  尽管提出了详细的工作目标,但成本工程推行之初并不顺利。不少型号“两总”大为不解:航天型号任务责任重、压力大,技术上极具挑战性,我们现在保成功都这么艰难,还怎么腾出手来保效益?

  长期以来,“保质量、保进度、保成功”是型号队伍最优先考虑的目标。大家会为了确保型号成功而加上一层又一层的保护措施,这些经验性的做法为一个个型号的成功提供了有力的保障,但在某些时候却也成为一种不必要的浪费。“如同在城市,一台1.4升排量的车就能够满足需要,没必要非得开上一辆12缸的。”一位型号“两总”曾这样形象地表示,这种不将成本纳入考量范围的做法无疑将不利于企业的长远发展。

  而推行成本工程就是要在保成功与企业长远发展之间找到一个抓手和平衡点。在成本工程推进过程遇到各种不理解和不同形式的阻力以后,集团公司做了两件事情。

  第一件事就是实施成本文化建设,从思想观念上引导、扭转广大干部职工对成本的认识。

  精彩的格言、精炼的文字、生动的漫画……一本小小的口袋书——《成本文化读本》逐渐敲开了推进成本工程的突破口。册子虽小,但极富内涵,《成本文化读本》用最简约、最朴实的方法回答了什么是成本、应该怎么看待成本、成本工作应该怎么做等核心问题,并提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本观,“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针以及“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标,并构建形成了具有航天特色的成本文化体系。

  《成本文化读本》生动可读,收录的不少内容都来自基层。比如,设计师队伍提出了“笔下一条线、成本千千万”,管理和生产人员提出了“成本责任人人挑、人人手头有指标”……生动、质朴的格言凝聚着基层人员的智慧与感受。

  细心的人会发现,从2005年开始,集团公司党校面向院、厂所主要领导的财务知识培训班多了一门成本工程的课程,而集团公司的型号领军人才高级研修班也加入了成本工程一课,同时,在各个院所也都有类似的培训。

  几年来,集团公司98.6%的领导干部、96.3%的型号“两总”和近80%的设计工艺人员,共计四万余人参加了成本文化和管理知识的培训。经过多年的工作,成本理念和方法深入到每位干部职工的内心,并成为他们科研生产工作的行为指南。

  在实施成本文化建设的同时,集团公司主抓的另一件事就是在型号工作中,以“抓设计源头”作为成本工程的突破口。

  研究表明,虽然航天型号方案论证和设计成本大约只占整个成本的10%~15%,但是航天型号方案论证和设计影响着几乎所有的成本因素,锁定了整个型号研制成本的60%~80%。如同“质量是设计出来的,不是检验出来的”所言,成本首先是设计出来的,而不仅仅是控制出来的,更不是核算出来的。

  “笔下一条线,成本千千万”、“方案合理一分、成本降低一截”,说的就是型号方案和设计在成本控制中的极端重要性。各型号研制单位按照技术、经济一体化的原则,在型号总体、分系统、单机等各个层次,通过多方案论证和费效比分析,开展型号技术经济评审,合理确定型号方案和主要技术指标,提高方案和设计的合理性、经济性。

  某新立项卫星在方案论证过程中,应用价值工程方法,经过深入论证后充分利用现有成熟技术,技术沿用比例达70%以上,在满足技术指标和质量可靠性要求的前提下,大幅降低了成本和研制风险。

  一院某型号总指挥毕作滨介绍说,电气产品元器件有工业级、民品级、加严级之分,但其实它们的加工工艺是一样的。如果选用加严级元器件,厂家加强筛选后往往价格翻了几番卖出来。而本质上决定元器件成本的核心在生产工艺,并不在后续筛选。从全寿命周期成本优化的角度考虑,如果没有进行特殊工艺生产,则可以考虑选用工业级产品,靠大批量的稳定性来保证质量,同时将成本大量节省下来。

  现在,集团公司已经构建了涵盖方案、设计、工艺、生产、试验、供应以及交付售后服务环节的成本管理体系,在确保完成型号任务的同时,提高了经费使用效益,有效控制了型号成本,在保证国家航天任务圆满完成的同时,有效促进了型号研制单位健康、可持续发展。

  “只要找对了路,就不怕路远”

  在成本工程推行初期,航天科研人员曾经有过担心:推行成本工程是否会对型号的进度、质量和成功造成负面影响?

  现在回过头来看,这个答案是否定的。

  成本工程的推进是在保成功、保进度、保质量的前提下开展的,保成功是第一位的,如果还有空间,就节约成本。这同时蕴含着质量观念的转变,成功是第一,但并不意味着技术指标永远是最高的,只要能满足型号技术要求就行。成本工程本质上也反映了一种务实的质量观。

  不可否认的是,在型号任务中推行成本工程,增加了设计人员的工作难度。以前设计人员在保成功和保进度两个维度的要求下工作,现在又增加了成本控制这个第三维度,这对设计人员提出了更高的要求,更需要他们吃透技术,掌握更高的技术业务水平。也只有这样才能在保成功、保进度、保质量的前提下实现保成本、保效益。有人笑言,这些年来,设计人员的“精打细算、勤俭持家”水平都提高了。

  对于开展成本工程带来的长远利益,马兴瑞曾精辟地总结,成本工程建设有效促进了航天型号研制效率与经济效益的同步提升;有效促进了重大航天型号任务的顺利实施、增强了航天发展的后劲;有效促进了集团公司基础管理能力的增强;有效促进了航天产品的国际竞争力;有效促进了集团公司经济规模和运行质量的同步提升。

  集团公司近年来在成本工程上取得的成绩也得到了各方的肯定。

  国资委主任王勇在中央企业强化基础管理工作现场会上称赞集团公司成本工程建设是“中央企业中的典型代表与学习标杆”。今年年初,国资委更是向所有中央企业推广集团公司成本工程建设的有效做法,成本工程建设作为中央企业“管理提升活动”优秀管理案例已经发布推广。

  2011年,集团公司成本工程建设荣获国家级企业管理创新成果一等奖(第18届),这一奖项是目前国内对企业管理创新成果的最高评价,被誉为我国企业管理界的“奥斯卡”。集团公司成本工程建设也是国家级企业管理创新成果(第18届)中成本控制与财务管理类排名第一的代表性成果。

  同时,集团公司成本文化建设荣获2011年度国防科技工业企业管理创新成果一等奖。

  成本工程的成效还反映在一个个数字上。

  据了解,自2004年成本工程推行以来,集团公司在科研生产的各个环节已累计组织实施了17000余项成本管理项目,累计直接经济效益达20.3亿元——而这只是能直接统计出来的数据,更多的是那些间接与无形的收获。

  集团公司通过实施质量与效益相统一的国家重大航天工程全面成本管理,在经费价格政策逐步收紧、成本费用大幅上涨的背景下,促进了我国载人航天、月球探测、北斗导航等一大批国家重大工程项目的推进。有媒体曾经用“14公里高速路,铺就38万公里的通天路”来形象描述集团公司在月球探测工程上的投入之少、成就之大。

  与此同时,成本工程的推进促进了集团公司的型号预研发展。“十一五”以来,集团公司航天工程研制生产任务成倍增长,较“十五”同期增长了60%,“十一五”获得国家立项批复的重大工程项目是“十五”的两倍。

  面向未来,为深入推进航天成本工程建设和降本增效工作,集团公司已制定并正在实施《深入推进航天成本工程建设、全力做好开源节流降本增效工作实施方案》,集团公司所属各单位已结合本单位实际情况,分别制定了实施方案、措施和工作计划,着力在集团公司四大主业的科研生产和经营管理各个环节全面落实相关管理要求并形成长效机制。

  有一位哲人曾经说过:只要找对了路,就不怕路远。开展成本工程建设,这条路走对了。

  数说工程成果

  自2004年开展成本工程以来,通过三期规划、八年多的实践,中国航天科技集团公司所属各单位成绩斐然,成本工程正成为集团公司建设国际一流大型航天企业集团的重要推力。

  一院12所构建电气系统数据同享、知识共享、设计复用的数字化通用设计平台和各种成熟设计单元的设计中心库,减少了电缆网设计人员约70%的工作量,从电气到结构的数据接口的工作效率提高了60%以上,合格率提高了30%,大幅提高了设计效率和设计质量,有效降低了研制成本。

  五院529厂创新工艺,减少碳纤维无纬布在非标压力容器中的吸胶固化次数,年节约用电28.8万千瓦。

  七院7102厂钣金车间合理利用边角余料,通过1毫米的尺寸调整,在加工一批材料中一个班组就能节省成本上万元。身处一线的工人师傅们紧紧按住了指缝间的1毫米,用自己的行动诠释了成本工程的内涵。

  中国卫通精心策划,通过争取优惠贷款和海外代付等融资方式,近年来节约贷款利息折合人民币1.3亿元。

  中国乐凯深挖成本潜力,通过技术进步提高产品内在品质,减低材料消耗,实现可比产品成本降低率2.81%。

  航天投资实施投资项目经理制,项目最终收益与项目团队的薪酬挂钩,“着眼成本,业务入手”的理念和实践使其成本管理与业务工作有效融合。

  航天长征合理利用银行即(远)期结售汇产品,有效实现了外币资金保值增值。

  (陈龙 于淼)
联系我们
电话:010-68767492
传真:010-68372291
地址:北京市海淀区阜成路16号
邮编:100048
信访邮箱:xinfang@spacechina.com
监事会邮箱:jianshihui@spacechina.com
中国航天科技集团
官方微信
中国航天科技集团
新浪微博