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航天510所探索推进事业部机制改革
来源:中国航天报     日期:2014年05月09日    字体:【】【】【

遭遇瓶颈

在中国航天科技集团公司五院510所,一些矛盾日益凸显,表现在:繁重的任务迫使干部员工把更多的精力投入到生产履约之中,影响到专业能力的提升;基层单位作为成本中心而非利润中心,无法精确核算真实成本,对“降本增效”的支持和指导不足。与此同时,该所和基层单位之间的两级管理决策链条较长,型号项目管理和生产管理存在冗余环节,制约了管理效率的提升;部分业务流程缺乏节点控制,闭环能力弱;现行人力资源管理制度无法有效兼顾研究型与生产型等不同员工群体,缺乏系统的岗位体系和有针对性、导向性、时效性的薪酬体系与考核机制,岗位薪酬水平较难体现创造价值的差异。

推进改革

为解决上述问题,该所深入研究所级和研究室两级组织架构的新模式,探索建立具备自主经营、产业化发展能力的组织单元,进一步释放基层科研生产组织的活力。通过前期认真的研究、调研和讨论,该所决定以压力容器制造中心为试点,推行事业部改制工作。

该所事业部改制改革的思路是:“自主经营、充分授权、责权对等、监管到位、关注成本”。在实施过程中,该所首先重构了事业部组织结构,逐条梳理与研究所的管理接口关系,精简了管理链条中冗余环节,提升了内部运营效率。该所设立了独立的计划、质量、市场、财务管理部门,靠前调度,实现了管理重心的前移。

其次,该所充分授予事业部在物资采购、合同签署、外协等方面完全独立自主的权利;在财务管理方面,建立企业会计核算体系,委派所级专职会计师,逐步推行成本的精细化核算,为进一步降低成本提供了基本思路。

在业务发展方面,该所实行专业化分工,建设面向产品化的组织结构,打破了“一个型号一类技术,一种产品一支研制队伍”的传统研制模式,实现了从项目管理向产品管理转型。同时,事业部专门重构了员工岗位体系,把薪酬激励与事业部总体工作业绩挂钩,建立了以岗位价值为导向的薪酬与绩效考核体系,为不同岗位上的员工打通职业发展通道;同时,将人员岗位绩效工资具体分为标准绩效型和工时计件型两种,岗位工资设置为12级10档,通过每年衡量各个员工的贡献和考核成绩,决定其岗位工资档级浮动幅度,进而持续激发员工活力,促进了员工绩效改进和提升。

小有成就

通过一年多的试运行,压力容器事业部已全面步入正轨,且成绩斐然。2013年,全年计划节点完成率全所第三,质量管理得分第一,到位经费1.2亿元,成为该所创收最高的基层单位。

压力容器事业部在开局之年,摸索出一条合理的道路,也为其他亟待成立事业部的单位提供了宝贵的实战经验。2013年,510所以“短期提高履约能力,长期提高对外竞争力” 为目标,组织筹建了二次电源事业部。今后,该所将重点做好对事业部的监控、协调与服务工作,促进两家事业部更好更快发展。(鲍琎)

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