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中国空间技术研究院体制改革纪实
    日期:2002年01月30日    字体:【】【】【
作者 本报记者 石磊 冯春萍 特约记者 孙宏金
1月9日,暖冬的北京一片晴空。在位于京郊西北的唐家岭北京航天城内,中国空间技术研究院院长徐福祥、党委书记王永汉接受了记者的采访,采访的话题直指中国空间技术研究院(以下简称五院)的实体化改革。其时,正值航天科技集团公司党组一号文件下发的第九天,文件中关于“要推进院、基地的实体化改革,积极稳妥地推进科研生产能力与布局调整”的阐述,便成了我们交流的开场白,也省去了许多寒暄,显得单刀直入和开门见山。渐渐地,五院近年来进行改革探索的道路在我们眼前清晰起来——
这里,曾创造过令世人瞩目的奇迹。自1970年第一颗人造卫星遨游太空至今,他们已经成功地将40多颗卫星、2艘试验飞船送入太空,成为当代中国人为之骄傲的地方。这就是五院,一个在我国独一无二的、以研制各类卫星为己任的著名研究院。
面对来自国内国外的无情挑战,旧的体制非改不可了。
这里曾经是一个被计划经济光环笼罩的平静的港湾,任务饱满,衣食无忧,隔几年发射一颗卫星,也常能引起不小的轰动。研究院本部及下辖的十几个研究所,大家都围着一两颗卫星任务转,彼此相安无事,挺好的。
然而,进入20世纪80年代中期,这种相对平稳的日子似乎变得不那么潇洒自在了。国民经济持续发展以及人民物质文化需求的提升,使得卫星系统变成了诸如航空、铁路、电力那样的国家的基础设施。面对诸多用户伸出的需求之手,“一颗星一支队伍”、“一颗星一套方案”、“十年磨一剑”的老套路一下子不灵了,五院发现自己欲跑无劲、欲飞无力,步履蹒跚、翅膀沉重。最明显不过的是,尽管早在1982年五院就用国产通信卫星占据了国内通信卫星市场,成为称霸天庭的龙头老大,可是十几年里,卫星升级换代缓慢,数量严重滞后于需求,致使国外卫星一颗一颗“飘进”了中国,曾经垄断的阵地几乎丧失殆尽。随之,整个体制的弊病更加显露。90年代初期,在卫星发射中,五院接连遭受了一系列的挫折,无情的市场更给五院敲了当头一棒:
——两颗卫星相继发射失利,处于低谷中的职工情绪低落;
——研制进度一拖再拖,已经满足不了国家的需要;
——研制生产卫星的数量增多后,多种任务同时展开,组织协调疲于应付,管理手段捉襟见肘。
……
如此下去,往日的辉煌还能保持多久?还能不能保持?
严峻的考验已经不请自来了。五院领导班子陷入了深深的思考。
1995年10月接任院长之职的徐福祥,走马上任不久就带领一班人,逐个单位进行调查研究,希望寻出问题的症结。一系列的“望闻问切”后,五院的“病情”基本摸清了。
病情之一:竞争主体不清,“大权旁落”。五院本部是一个从事行政管理的事业法人,它靠行政权威指挥下属各专业厂所完成国家下达的任务。在计划经济年代里,这种行政指挥卓有成效地解决了中国卫星的有无问题和“多研制,少生产”的要求。但是随着市场经济的到来,院本部的指挥对象模糊了,权威不灵了,管理链条拉得过长,显得十分脆弱和无奈。最明显的是,卫星的合同由五院本部与用户签订,可是卫星的设计由总体部负责,卫星测试由环境工程研究所负责,卫星的生产总装由卫星总装厂负责,这些单位都是平行的法人,他们是铁路警察各管一段,谁都说了算,而最终却没有人对卫星的质量、进度和成本负总责,出了问题,比如任务进度拖后了、经费预算超支了,板子该打在谁身上,也无处下手。由是,五院本部十分尴尬——从接下任务到卫星出厂,甚至到卫星发射,竟然没有一个法人说得清卫星的成本,安排得了卫星的生产流程,对用户负最终的责任。
病情之二:“万众一心”要钱,成本失控。从事卫星研制生产的各级法人,从各自的局部利益出发,都希望从任务中多得一块经济利益,而且研制成本因为不涉及总体设计部门的经济利益,因此在进行卫星总体设计时也没有人去统一考虑卫星的研制成本。为了争得要钱借口,有些单位本不具备某些优势和长处,也会置别人的优势于不顾,宁肯自己从零开始,“少、慢、差、费”也在所不惜,造成效率低下,成本加大。这种只考虑局部利益的状况,使得院本部企求产品赢利的效益原则与各法人间企求自己多留钱、自己先发家致富的思路日趋背离,矛盾日渐突出。
病情之三:“游行式”产品生产,质量进度难保。过去,五院的卫星研制和生产几乎相当于一场“大游行”,卫星先在总体设计部进行总体设计,再到各个分系统进行分系统研制,而后到总装厂总装,再拉到京郊环境工程研究所进行环境试验,发射的时候,再从各个单位派出人员组成试验队进场测试保驾,试验队动辄几百人,造成了人力、物力、时间、经费等方面的浪费,从而导致卫星研制生产技术、管理界面复杂,接口不清,职责不明,协调困难,质量进度均得不到保证,根本无法实现多型号并举和卫星产品批量生产的要求。国际上通行的产品通用化、系列化、模块化的现代生产管理模式与五院所行的一家一户的作坊式小生产的对比,反差越来越明显,差距在拉大。
透过这种种现象,五院领导班子认为,管理体制不顺、运行机制不灵活、组织结构不合理,已成为严重制约五院生存与发展的瓶颈。
此时,改革,已是五院不得不唱响的“国际歌”;改革,已是五院迫在眉睫的选择。

唐家岭,一座新航天城的崛起,为实施“大手术”提供了必要的硬件支撑。
1996年,在五院开始酝酿进行实体化改革的时候,北京西北郊那个叫做唐家岭的地方还是一片庄稼地。百亩稻田旁几乎见不到人家,偏在一隅,交通不畅,地图上难找,虽然同在北京城,但没几个人听说过那地方,所以也没多少人想到唐家岭会在短短的时间内发生日新月异的变化。
1998年,仿佛是在一夜之间,一座新的航天城展现在人们面前。研制“神舟”飞船的任务在这里全面展开。这一下,不光是建设时期颇显冷清的航天城内有了“人气”,航天城四周很快也热闹起来。
五院在北京的“地盘”一直比较分散,下属单位星星点点分散在白石桥、中关村、北郊、怀柔等地,单位相对集中的中关村一带,由于地盘紧缺,大部分单位已经没有了发展空间。新的航天城的崛起,给一条龙式科研生产的新型中国卫星城夯下了基础。
“唐家岭是五院未来的希望,为五院实体化改革创造了得天独厚的条件”,五院院长徐福祥一语破的。
1999年底,为了充分利用唐家岭已经具备的良好基础,五院决定将型号研制重心向唐家岭转移。
然而,当从繁华的白石桥、中关村向偏僻的唐家岭“搬家”的决定宣布时,院机关先就“炸了窝”,许多人都心存疑虑:人家都在“农转非”,我们怎么能“非转农”呢?有人甚至为此贴出了表示抗议的小字报。
顶着重重压力,五院迈出了实施实体化改革的艰难的第一步。
五院实体化改革的思路非常清晰:就是利用唐家岭空间技术研制试验中心的已有条件,在“十五”期间,以公司制、集团化改革为目标,进行组织结构调整和资源重组,组成新的哑铃式实体化的研究院。在此基础上,根据航天科技集团公司的统一部署,将院改制为以开发经营空间技术及其产品和经营权限范围内国有资产为主要内容的、符合现代企业制度要求的航天科技集团公司的全资子公司,实现由单一航天产品经营向航天产品和资本混合经营的转变,通过改革,逐步建立与国际宇航公司接轨的、适应社会主义市场经济的新体制和新机制。
五院实体化改革的总体目标由此呈现在人们面前:在2000年~2001年实施院机关与原总体设计部501部、环境工程研究所511所、总装厂529厂合并重组,撤消三个法人,组成一个法人,将研究院变成科研生产的实体。
改革事关全局,任何疏漏都可能影响改革的进程,五院领导深知责任的重大。为了使改革方案更加科学合理,五院进行了几上几下、几十个回合的反复慎重的讨论论证,并多方听取意见,集思广益。
科技集团公司、国防科工委的领导也在始终关注和支持着五院的改革,对五院实体化改革方案反复进行专题讨论。
经过艰苦的努力,在航天科技集团公司的指导下,一个以体制机制改革为根本,以型号实现项目经理制为重点,以建立健全实体化院财务、产品保证管理体系为基础,深化军民品分线、分离和三项制度改革,加强实体化院功能建设的五院实体化改革方案最后形成。
2000年,航天科技集团公司确定五院为集团公司实体化改革的试点单位,为五院实体化改革进一步提供了动力。

弃旧图新不像随便说说那么简单。思想观念的转变有时比改革本身更为复杂。
当五院实体化改革方案尚在讨论中时,掀起的已是轩然大波。
列在重组之首的总体设计部即501部陷在一片议论声中。有职工干脆说:“什么总体上升,不就是被院里吃掉了嘛。”
529厂的议论同样让人哭笑不得:“卫星总装车间划出去以后,卫星总装厂不就变成海淀加工厂了嘛。”
一些人觉得,多少年都这样走过来了,卫星也造了40多颗,用不着再如此这般地折腾了吧。
多年自己说了算的所厂,法人当惯了,现在连人带物一下子要“上升”划归到院里,婆婆屈尊当起了媳妇,想不通也不情愿。何况型号任务这么重,搞改革顾得过来吗?影响了科研生产怎么办?
纷起的议论,抵触的情绪,让改革变得异常艰难。五院领导班子敏感地认识到,不冲破思想阻力,实体化改革就无法进行。
事实上,从1997年开始,伴随着“两个根本性转变”的教育,在进行实体化筹划工作的同时,五院就已经在为实体化改革进行着舆论准备。院政治部为此还及时编写了一本“蓝皮书”——院实体化改革宣传材料,针对大家的思想反映,解释院实体化改革的意义、原则、方法和步骤。特别讲明在实体化改革过程中,为保证各单位利益,确定了原有利益不变原则,各单位在合并重组前已经确定但尚未实施完毕的如住房、奖励等各种福利及利益措施,待合并重组后,在规定的期限内仍按原单位成员、原方案办理,消除部分同志的疑惑。
与此同时,五院还以是否有利于中国空间事业的发展、是否有利于五院的发展、是否有利于全院干部职工整体利益的提高这三个“有利于”,作为衡量工作的标准。从中国空间事业的大局出发,帮助大家从局部小圈子里解脱出来,扫清改革的思想障碍,以实际行动积极支持和投身改革。
对于五院来说,2000年9月在北京希赛迪宾馆召开的五院建院以来参加人数最多、规模最大的一次领导干部会议是个转折。200多名五院机关、所厂的领导汇集一堂,酝酿已久的五院实体化改革方案在这里正式亮相。
“希赛迪会议”意在更高层次上统一思想,决定改革部署。徐福祥院长斩钉截铁地说:“只有抓住历史机遇,进行体制创新,五院才有出路。既然历史和现实让我们这一代人来解决已经出现的问题,我们既没有价钱可讲,也没有后路可退。”
会议开得“火药味”很浓,院领导在会上反复强调,改革,不可避免地会触动某些所厂和某些人的利益,但所厂短期利益的损失,换来的将是五院长远发展的巨大利益空间。为此,院领导“狠心”扮起了黑脸包公,挨个“逼”着将会在实体化改革中首当其冲的501部、511所、529厂的厂所长们表态,是否支持院里提出的实体化改革方案。若在两天的会期之内仍然转不过弯儿,那只好对不起——换人来干。虽然多少有点“逼人太甚”之嫌,但却又实在是“不得已而为之”。改革需要有统一的思想做基础,但统一的思想靠一味地等待永远也等不来。
严峻的两天会期“挺”过来后,“希赛迪决议”最终形成,大家的思想统一到了改革方案上来。
2001年2月,五院开始紧锣密鼓地部署打响重大战役的战术策略,实体化改革攻坚战进入短兵相接阶段。

在世纪初年接近尾声之时,新的机制在五院运行起来。
2001年12月17日,曾为我国设计出包括“东方红一号”卫星在内的40多颗卫星和“神舟”飞船的五院总体设计部501部,告别了它的“番号”,一分为二为五院本部所属的总体设计部和总体专业技术部。而在此前,由原总装厂529厂卫星总装车间组建的总装工程部、由环境工程研究所511所一部分组建的环境工程部已分别于9月 21 日、11月 28 日宣告成立。
至此,我国航天领域一个崭新的集总体、总装、总测试、总试验为一体的实体化院体制和管理模式,在新世纪之初诞生了。
新型的体制为“哑铃式”结构。“哑铃式”结构的一头是总体设计,突出总体设计部在型号研制中的技术“龙头”作用;另一头是系统集成,也就是总装、整星测试、整星试验等技术实体。其他各专业研究所是这个哑铃中间的支撑。而研究发展部与测试发射部也已在酝酿成立之中。
显而易见,在“哑铃式”结构中,由于突出了总体设计,将型号研制中的行政管理与技术决策中心合二为一,可使型号研制决策避免受到各方面利益的驱动,真正站在全院型号利益的高度上进行,有利于决策效率和经济效益的提高。
原来的院机关不可以再“发号施令”了。行政管理变成了企业管理、经济管理,直接对卫星的成本和“命运”负责。院,真正成为卫星研制的独立法人。
从今往后,院本级就可以完成航天型号的总体设计和系统集成,从航天器的设计、总装、测试到试验,都可以直接进行;“上升”单位的所有固定资产统统交由院直接进行管理,技术实体分离出去后,原来的民品、三产,分别合并进院民品总公司、院三产总公司,按军民品分线管理模式由院统一进行结构调整和资源重组,与院建立起资产纽带关系。
推行新的管理办法后,以矩阵管理为支持、以项目办公室为主线的型号研制管理体系将得以建立。采用矩阵管理的好处,一般认为有三:一是资源共享,尤其是人力资源可以得到更有效的利用;二是能迅速解决问题;三是使设计人员可以有更多机会参与不同的工作。徐院长说,过去不少设计人员,一辈子可能只能参与一两颗卫星的研制,个人的聪明才智远远没有发挥出来。按矩阵管理模式,一个人应当可以交叉承担多个型号的设计任务,大大提高工作效率。
90年代末期,美国一些著名企业兴起了组建项目办公室的热潮,以改良和替代原有的管理机构和建制,这一管理体制的深刻变革,预示着管理领域的一场革命正在悄然进行。短短几年内,项目办公室这种管理方式已被越来越广泛地应用到很多领域。五院希望藉此提高自身的核心竞争能力,适应我国加入WTO后日益激烈的市场竞争态势,实现卫星产品的商业化、市场化、集约化发展。
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