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五院母子公司体制改革先行一步 新一轮改制走向纵深
    日期:2004年07月14日    字体:【】【】【
2002年8月,航天科技集团公司在第二次工作会上制定了铸造国际一流宇航公司的奋斗目标,并提出建立具有航天特色的母子公司体制。五院作为母子公司体制改革的先行单位,经过反复研究与思考,确定了“一个主体、三个支柱、一个延伸”的子公司改革发展框架思路,他们以此为蓝本,不断探索实践,开始了新一轮的改革攻坚战,并在不断完善的过程中走向纵深。


缩短链条 组织结构重新调整
2001年,五院实体化改造取得阶段性成果,通过在院本级成立总体设计工程部、总体专业技术部、环境工程部、总装工程部等技术实体部门,强化了航天器研制的核心,形成总体、总装、测试、试验一体化的哑铃型组织结构。然而,随着国家对建立各类卫星应用体系需求的明显增多,五院的型号任务还将大幅度增加,如果在研制能力上、管理水平上没有大的跨越,就很难适应快速发展的形势。
面对已经进入的新的战略机遇期,五院新一届领导班子清醒地认识到,哑铃型的组织结构建立后,院的组织结构设置仍存在着层次和界面过多、部门分工不够科学合理、责任和权限不明确、管理效率低下的现状,因此必须在全院范围内进一步开展以企业化管理为主要内容的深化改革,特别要在管理模式、运行机制等方面加大改革力度,以便更有效地发挥全院的人才、技术和资源优势,不断提高整体核心竞争力,推进空间技术产业化。
按照集团公司的部署,五院将改制为集团公司的全资空间技术子公司,与集团公司建立规范的母子公司体制。
国家任务需要,管理体制需要,深化改革势在必行。结合国际国内日益激烈的竞争形势,五院在自己的改革框架思路中提出,建立适应现代企业制度要求的空间技术子公司,首先要实现“一个主体——空间飞行器系统集成;三个支柱——控制系统、有效载荷、制造技术”的有机结合,建立起适应多型号、小批量要求的型号研制体系,能够形成自主知识产权的技术创新体系和面向国内外市场的经营管理体系。其次,要实现跨越式发展,还必须拓展业务领域,延伸产业链条,在航天器系统应用与服务方面占据重要位置,实现“一个延伸”。同时参照国外先进宇航公司的模式,力争在集团公司内率先实现由科研事业型研究院向现代企业型研究院的转变。
对五院来说,“主体”、“支柱”缺一不可,因为这是构成五院核心竞争力的要素,也是衡量五院是否具备核心竞争力的标准。要不断提升整体的核心竞争力,必须找准新的改革切入点。
2003年岁尾,经过近一年的前期准备和大量工作后,五院开始大刀阔斧对院本部进行大幅度调整,将原项目管理部、质量技术部、总体设计部、总体专业技术部、环境工程部、总装工程部、唐家岭综合办等多个部门整合重组为新的总体部、总装与环境工程部和科研质量部。算上资产运作部并入经营发展部、教育培训中心与人力资源部合并,五院本部过去设立的20个部门,一下精减为12个,在减少界面、提高研制能力,缩短管理链条、提高工作效率和扁平化管理方面迈出了重要步伐。而新的总体部、总装与环境工程部的相继成立,更标志着五院整合“一个主体”的目标已经实现。
五院领导班子将此次调整的意义归纳为“三个有利于”,即:有利于加强技术创新、工程和学科专业发展,有利于资源整合和动态调配,有利于激活人才。他们认为,五院现有部门都是围绕型号研制组建并开展工作的,但作为一个市场竞争主体,院应统筹考虑、全面谋划研发、市场、经营、型号研制等各项工作,重新界定综合管理层和技术实体部门的工作界面。综合管理层应面向未来,着重研究战略问题,注重于规则的制定、监督、服务等,要将具体操作实施工作下放到项目办和技术实体部门。型号研制生产应坚持项目管理制,努力实现技术、管理、质量、经费的结合,缩短链条,减少界面。院在权力下放的同时,还应建立、健全对项目经理、项目办和技术实体部门的考核、控制、监督体系,并通过任职资格、工作标准、偏差分析等手段加强监督工作。
组织机构调整后,科研人员明显感到,精简后的项目管理机构,拉近了项目办与总体设计人员的距离,为实现总体设计、总装测试与试验一体化奠定了良好开端。尤其是将原总体设计部、专业技术部和项目管理部合并为新的总体部后,使型号任务的项目策划、总体设计和专业技术总体之间显得更加协调,避免了过去不必要的职能重叠问题。
五院的干部职工为此也总结了“三个有利于”:有利于提高管理效率和研制能力,有利于增强技术储备和核心竞争力,有利于加强面向市场的整体战略研究能力、系统研发能力和经营能力。同时还将为实现空间技术产业化打下坚实基础。


流程再造 工作效率步步提高
2003年6月,五院党委中心组在集体学习时,将事关研究院核心竞争力提升的“流程再造”工作提上重要议程。随后, 有关“流程再造”的讨论与实践活动在全院深入开展,引出了广大干部职工的大胆思考与积极探索。
五院强调,流程再造不是抛弃原有的流程,而是按照实践第一、效率为先的原则,对现有的工作流程进行科学的优化,实现进度、质量、效益的最大值,因此必须跳出经验思维的圈子来思考问题。
经过一番思想碰撞,全院上下对究竟“要再造什么流程”逐渐形成共识,认识到流程再造涉及方方面面:
——型号研制流程要再造。要通过型号研制的流程再造,切实提高五院的研制能力、研制水平,尽快实现卫星、飞船研制快好省的目标,完成卫星型号任务由应用型向业务服务型的转变,适应未来小批量生产的要求。
——投资经营流程要再造。投资经营既关系到资产如何实现保值增值,又关系到怎样挖掘研究院的潜力,培育新的经济增长点,为院创造可观的经济效益。因此要通过投资经营的流程再造,尽快形成同现代企业制度相适应的投资经营运行体系。
——卫星应用产品流程要再造。卫星应用产品是五院发挥自身技术优势,延伸服务领域,寻求自主发展的强有力的支点。要通过卫星应用流程再造,整合现有资源,充分利用技术、资源优势,实现卫星应用产品的规模化发展,从而助推研究院的发展。
基于这样的认识,一些型号研制队伍率先开始尝试流程再造。
备受关注的东四大平台第一颗卫星——鑫诺二号卫星正在研制中。“两总”系统在该卫星的正样设计中,推出了技术创新的顶层设计与集同设计的全新做法,改变了过去设计由相关研制单位分头实施、各自为政的设计模式,减少了接口环节,提高了工作效率和质量,原来需要半年时间出来的设计图纸,现在三个月就完成了。
导航卫星研制队伍在型号物资保障业务流程再造中,在管理思想上大胆实践供应链管理和顶层设计等先进理念,采用了关键物资超前储备、集中采购的管理手段和方法,并积极探索新器件、新材料的应用,从而更快更好完成物资保障工作。
深受研制人员关注的发射场流程再造也开始了积极的探索与实践。五院明确提出,进入发射场的研制人员总量要严格控制,尤其严控分系统的保驾人员,而单机保驾人员原则上不进发射场。在这一前提下确定的进入发射场的人员数量,大型号不超过100人,小型号不超过70人,比过去明显减少。
为缩短在发射场的周期,鑫诺二号卫星在今年3月的合练中,首次采用将卫星整星空运至发射场的做法,最大限度地减少了在发射场的总装测试项目和人员,也大大减少了因反复拆装星上产品和地面测试设备而导致质量问题发生的几率,合练时间比原计划缩短10天。据型号总师周志成推算,与以往通信卫星在发射场的时间相比,鑫诺二号卫星在发射场的时间可减少20天。

竞聘上岗 用人制度良性循环
提高核心竞争力,关键还在人。
五院的改革全面铺开,改革重拳所击之处,在改变着影响研究院全局发展的一些固有做法的同时,也不断地冲击着职工们的思想观念向有利于加速发展的方向转变,改革举措得以顺利实施。许多职工在五院局域网“院长主页”中写到:“院长,你大胆地往前走,我们全力支持你!”
已经在五院推行两年多的干部竞聘上岗工作,在2004年初掀起一个新的高潮。1月中旬,这项工作首先在重新整合的两个实体部等部门展开。在五院新的综合管理层机构调整方案出台后,广受全院职工关注的院本部综合管理层干部竞聘工作,也于3月拉开序幕。
这出“重头戏”是在五院承担综合管理职能的机构部门数由15个精简为10个、处室数由64个精简为37个、中干职数由114个精简为61个的前提下进行的,力度前所未有。
五院人力资源部为了组织实施好这次领导干部竞聘上岗工作,在院局域网首页设立了《竞聘专栏》,其中包括“工作动态”、“政策与制度”、“信息发布”、“网上报名”和“意见箱”等栏目。五院员工可以很方便的通过网络了解竞聘工作方方面面的情况,还可以对这项工作发表意见和建议。
令人颇感意外的是,报名参加此次竞聘的人员竟达到了458人次之多,开通的网上报名栏目一度被堵塞;5人以上竞聘一个岗位的情况也很多,甚至出现了14人竞聘同一职务的情况。与以往类似情况相比,员工参与竞聘的意识明显增强了。
竞聘中设立了综合知识笔试和竞聘报告等环节,参加竞聘的同志为此都进行了积极的准备。大家主动学习,深入地思考,都希望在这个公平竞争的舞台上,充分展露自己的能力与才华。
经过一轮轮的“大考”,一批知识层次高、年富力强的同志走上了领导岗位,肩负起了五院改革与发展的重任。
据统计,在历时三个月的五院本部领导干部竞聘过程中,共有83位领导被降职或解聘,其中从部门正职岗位下来的有3人,从部门副职岗位下来的有6人,从正处级岗位下来的有35人,从副处级岗位下来的有39人。同时,在竞聘过程中提职的干部共有71位,跨部门交流的干部共有13位。
数字分析显示,五院本部部门副职和处室级领导干部的数量、年龄结构和学历结构在竞聘前后有较为明显的变化。数量方面,由竞聘前的242人精简到212人,减少了30人;年龄结构方面,45岁以上的领导干部所占比例由28.1%降到了18.9%,下降了9.2%,而35岁~45岁和35岁以下的领导干部比例则有所提高;学历结构方面,研究生以上学历的领导干部所占比例从竞聘前的28.1%大幅度提高到现在的46.2%,而大专学历的领导干部所占比例由24.4%降到了10.8%,中专学历更是降到了1.4%。这表明,经过此次竞聘上岗,五院本部的领导干部整体素质向年轻化、专业化又迈进了一大步。
显而易见,竞聘上岗为素质好、能力强的干部提供了“上”的机遇,同时为一些不太适合新的领导岗位的干部提供了“下”的出口。这为真正实现领导干部能上能下,形成用人机制的良性循环起到了积极的推进作用。



探索创新 改革没有休止符
袁家军院长有一句话:“一个单位的发展速度,取决于领导者的想象力和决心”。在他看来,只要拿出方案、目标,遇到多大的困难、阻力,哪怕是硬着头皮也要全力向前推进。
或许正是基于这样的魄力,五院的改革得以全方位展开。不仅仅是组织结构调整、流程再造、竞聘上岗,院本部全员聘用合同制、大型试验后勤保障等一系列改革都在同时进行。子公司改革框架中的“一个延伸”,即利用五院在空间技术、空间产品方面的优势,延伸价值链,在卫星应用领域大力开垦处女地,实现从有所作为到大有作为的转变,目前也已进入逐步实施阶段,将相关公司、厂、所合并的工作已在进行之中。
今年4月底,随着五院控制与推进系统事业部筹备启动会在502所的召开,标志着“三个支柱”之一的控制系统建设试点工作正式启动,并将在今年底实现控制系统与总体部门的紧密结合。
按照集团公司构建母子公司体制战略部署中“一级经营、二级管理”的模式,五院试图通过事业部制试点改革,着力解决制约全院发展的资源动态调整能力和综合集成能力、总体和分系统及各专业协调发展能力、技术创新能力、应对市场竞争的抗风险能力不足等问题,最终建立健全符合现代企业制度要求的管理体制和运行机制,促进实现全院由相对松散、粗放的管理结构向相对集中、集约的管理结构的转变,实现全院整体实力的提升,从而建立有利于全院整体资源高效配置和综合集成的新型组织管理模式,推进研究院公司化改制的步伐。
五院向着越来越科学合理、越有利于发展的方向前行的改革轨迹已清晰可辨。正在接连不断启动的一项项改革,预示着五院正朝着更高的目标昂首挺进。
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