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航天35所用竞争打造专业化人才队伍
    日期:2007年03月02日    字体:【】【】【
“什么样的机制更有益于人才的发展?如何为员工提供展示才华的舞台?”近些年来,三院35所通过专业化建制、推行“赛马机制”等改革,不断探索用人机制的新途径,努力为每位员工提供成长的机会。
专业化建制 打造过硬的队伍
作为一个研究所,保持稳定快速的发展靠的是高、精、尖的专业技术。随着任务量的逐年增多,35所需要开展许多新项目的研制,而人员紧张成为发展的“软肋”。2004年,该所所长王殿升提出,按照专业建队伍,集中优势兵力,攻克型号难关,积累专业经验。该所从专业化建制入手,开始了用人制度改革的实践。
经过缜密论证,围绕人才发展需要和打造一流制导设备研究所的目标,2005年年初,35所首先完成了组织机构的优化,按照专业划分了12个机关管理部门、9个研究室与3个生产部门;之后,建立了“十一五”专业技术队伍与专业技能队伍发展框架。2006年,该所出台了《35所专业工程(工艺)师队伍管理办法》,进行了25个工程专业与10个工艺专业的招聘工作。
几年来,35所大规模引进人才,越来越多的高等学府优秀毕业生,为该所的发展注入了活力。现在,该所人才逐步向年轻化与专业化发展,35岁以下的年轻员工已占全体员工总数的55%,在科研技术人员中已达到了76%;硕士以上学历员工又占到了年轻科研技术人员的42%,专业人才队伍初步建立。
企业竞争的根本是人才的竞争。35所的管理者深刻地体会到,要实现企业的长远发展,仅仅满足于人才的引进是远远不够的,必须建立“留我所用,用人所长”的用人机制。
“赛马机制” 为人才找到适合岗位
“为合适的人找到适合的岗位”,“为有能力的人提供展示才华的舞台”,该所所长王殿升、党委书记高继明在大小会议上不断强调这一点。
2005年2月,35所开始试行“赛马机制”,改革了传统的用人方法,坚持用竞争上岗的办法选人才,在赛马场上挑“骏马”,初步实现了能者上、庸者下、平者让和人尽其才、才尽其用的现代人力资源管理模式;中层领导干部岗位的人员变动达到70%,最年轻的“领导”只有27岁。经过一年多的运转,“赛马机制”收到了显著的成效。
去年,35所开始试行岗位评价,清晰地搭建出员工职业发展的框架。根据岗位评价结果,薪酬向高技能人才倾斜,并赋予他们与岗位价值相匹配的职责与权利。这无疑为工程技术人才打开了发展的空间。
12月,35所薪酬改革工作进入第二阶段,随之开展了第二次全员竞聘上岗。该所将机会公平地摆在每一位员工面前。参加中层行政与专业副主任以上职务岗位竞聘的员工达到了247人。同时,该所启动绩效考核,发挥调节效应。绩效考核直接参与岗位管理,实行人力资源闭环管理。加大绩效考核力度,部门考核结果不仅与部门领导考核挂钩,还直接作为部门员工考核依据。这为员工提供了广阔的舞台,让真正有能力、有理想的人舞出最美丽的“华尔兹”。年底,该所出色地完成了全年科研生产任务,质量形势取得根本性好转。
“人人皆人才,为每个人提供成长机会”,35所领导相信,营造人才成长和发展的环境,实际上是用实际行动塑造文化。这是鼓励探索和创新的文化,是有利于人才成长的文化,是尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化。
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