面对异常严峻的生产任务形势，航天科技集团一院211厂23车间从管理、效率、质量方面采取措施，汇聚起大干“超能量”，为完成生产任务努力。

管理落细落实 激发原动力

管理就像指挥棒，指得越精准，成效越显著。在任务异常严峻的当下，23车间积极用好管理“指挥棒”，激发员工工作动力。

大干期间，23车间制定了专项生产计划，明确每一个时间节点；每周五召开专题工作会，梳理任务完成情况，并以“鼓励价值创造者”为原则，确定每个人的奖励金额。同时，车间还树立阶段性的榜样，号召大家学习榜样。

细致、科学的管理制度，让每名员工都有了努力的方向，为完成生产任务积攒了能量。近期，有色装焊组每次开工前，在组内进行头脑风暴，“量身定制”工作流程，生产效率较以前提高了50%。还有黑色装焊组，任务分解到人，并根据任务完成情况、产品质量、取样效率等方面，给组员打分、嘉奖。黑色装焊组的生产效率提高了约20%，产品均一次合格。

“精细管理，让我们看到了好处，也意识到还有很多不足。后续，车间将制定更细致、更科学的管理制度，让管理更到位。”23车间主任刘景铎说。

掀起创新热潮 效率加速度

自3月起，23车间导管组的生产任务快速增长，月平均增长量达到了30%左右。面对严峻任务形势，必须创新工作方法。

前不久，23车间组织召开了“大干上半年”动员会，明确提出各组要积极创新工作方法；形成大干上半年专项奖励机制，鼓励各班组主动开展创新。动员会后，各班组掀起了创新热潮，导管组也不例外。

大部分管路要先取样，再弯制，传统方法不适应当前的形势。受到车间“大干上半年”动员会的启发，导管组组长吴鹏提出将一部分管路提前生产成半成品。

赞成声与反对声并存。“这样真的能提高效率吗？取样时，发现尺寸不对怎么办？”“我认为这个方法很好，一些弯制流程复杂的管路能提前生产出来，生产效率会成倍提高。”

提高效率迫在眉睫。综合了大家的意见并对任务梳理后，导管组决定把微调后即可总装的部分管路加工成半成品，其他管路继续沿用以前的工作流程。尽管只有14项导管提前生产成半成品，但是生产一项就能节约至少1天时间。

“1天，我们组能生产出50至60根管路呢！”吴鹏说。创新工作方法，让车间的生产效率明显提升。仅今年4月，车间共完成管路332项，同比增长22%。

做好正向激励 质量“零缺陷”

在生产形势异常严峻的当下，23车间抓进度不忘保质量，以正向激励为抓手，强化员工质量意识，确保质量“零缺陷”。

23车间优化了原有的《23车间经济责任制考核管理办法》，加大了对技术提升、质量预防做出贡献的班组和个人的奖励力度。对于发现上游车间问题的、积极配合开展质量管理工作的人员，车间也会嘉奖。

制度的正向激励，让各班组纷纷投入到“质量保卫战”中，其中也包括了黑色装焊组。

某重点型号零件焊上管路后，总长度达到了8米。这样一个庞然大物如果出现质量问题，排查起来非常困难，必须保证一次成。黑色装焊组第一次生产这个产品，没有资料可以借鉴。

想要控制好质量，就要有充足的试验件开展工艺试验。但型号只给了2个试验件，却要确定40个参数，很困难。黑色装焊组集全组力量探索出了一套工作方法：先用设备模拟焊接流程，确定无干涉后，采用分象限的方法摸索参数。

功夫不负有心人，最终，产品所有试验均满足要求，顺利交付总装。黑色装焊组也得到了1000多元的奖励。

“制度的改革，让我们干劲更足了。”杨金生说。截至4月底，23车间共预防各类质量问题106个，较2017年增加了50%，质疑单和报废单也有不同程度的下降。

大干是阶段的，管理的提升和习惯的养成却是永久的。23车间有信心汇聚更多的“超能量”，应对未来更加严峻的挑战。（王钰）