最近，中国航天科技集团有限公司一院211厂1车间的工人工作节奏不断提速，自发加班的人也多了起来。

这是1车间实施新的绩效考核管理办法带来的变化。前不久，该车间废除了内部工时考核，正式启动“工时变现金”的计奖方式，进入了全员差异化考核新阶段。

工时变现：释放员工新活力

此前，车间只作为成本中心，自新的经济责任制实施以来，车间普遍需要做出改变，学会经营。乘着改革的东风，211厂1车间率先行动，将一线工时考核改为现金计件考核，跑在了改革的前面。

“以前干一件活，挣的是工时，现在挣的是看得到的钱，这种激励作用是最直接的。”1车间主任贾师强说。

把“工时变现”，车间需要根据每件产品的工时换算出它的价格。这就是工人完成每件产品的收入，清清楚楚，一目了然。同时，车间设置了收入“及格线”，即每人每月完成的产品收入只有达到岗位津贴50%的额度，才算及格。在此基础上多劳多得，上不封顶。只要干得多，收入也自然会很可观。

“工时变现”后，员工们的生产积极性更高了。一工段一线工人李志新与另外两位同事一起负责车间的两台大型镗铣床。3月份，他们的设备利用率提高了近50%，大中型壳段的生产效率提升了近60%。

“赶上了任务高峰，哥儿几个一商量，决定延长工作时间。虽然累点，但收入也多了。”李志新说。

这个3人组成的小团队，充分利用工作时间的每分每秒。为了让生产节奏更加紧凑，李志新还认真总结加工经验，与工艺员联合优化走刀量，合并加工程序，减少等待时间，提高加工效率。

工时变现后，整个1车间的产能得到了显著提升。

权力下放：精细管理接地气

1车间调度组组长耿中华最近感到压力很大，坦言这个组长“不好当”。“有了奖金的二次分配权后，现在就要思考怎么考核更科学，这非常锻炼个人经营管理能力。”耿中华说。

二线班组没有直接从事生产，工作很难量化。如何实现差异化考核，1车间将指挥棒交到班组长手中。

“新的经济责任制中，车间的考核自主权提高到了70%，如果把权力继续下放，则可以让更多的人参与到车间的经营中来，动员更多的力量，为车间创收。”贾师强说。

调度组组成比较复杂，有工人身份的调度员，有搬运工，工作难度和强度不同。如果直接通过给个人打分决定工资多少，不同的岗位执行一样的评判标准，这样反而不公平。

于是，调度组设计了两种打分方式，一是全员根据工作难度互相打分，实现岗位不同、标准不同；另一个是成立打分小组，给每个人的工作质量、工作态度等综合表现打分。两种得分综合计算，最终得出每个人拿到的工资。

工艺组一直都有打分量化考核的传统。车间实施新的考核制度以来，考核权重加大了，意味着班组长打分结果对个人的收入有了更大的影响。

“为了保证考核更加科学、公平，提高工艺人员反应速度，更好地服务一线，我们在考核指标设置上尽可能做到更加精细。”组长战祥鑫说。

工艺组考核细则多达20余项，围绕生产任务完成，涉及工作量、工作能力、工作质量、配合现场情况等方方面面。甚至，现场一个质疑单处理的快与慢都会影响工艺员的考核打分结果。

另外，车间给一线工长增加了支配本组加班费的权力，还赋予一线工长给部分二线班组打分的权力，并据此决定部分二线班组的月度效益工资总额。

权力下放后，经营变得更接地气了，人人都是经营者。在新的考核制度下，每个人都处于车间价值链上，没有一个“局外人”。员工的个人利益与车间的任务捆绑成利益共同体，员工多劳多得，多得多劳，车间也能实现产能的提升。

新变化带来了新气象。仅以3月份为例，1车间对标生产计划，完成率同比提高了15%，达到近年来的最高，而此后的几个月里这个数字还在不断增高。（宁丽红）