天下事莫不成于才。航天科技集团五院502所从精神传承、模式创新、制度保障、高端引领等方面入手，充分发挥航天人才优势，队伍稳定，3年内离职率1%。该所各事业部因地制宜，结合部门特点、发挥主观能动性，确保人才队伍拢得住、留得下、用得好、走得稳。

航天精神不可替代

“不能光吃老本，还要跟上新形势。”502所机电事业部业务总监刘继奎介绍，重组后机电事业部员工人数翻一番，但同时产品需求量也大幅增加，首先要保证成熟产品质量稳定、可靠运行，同时还要适应卫星新要求、拓展业务领域，在商业航天大潮中应对外部竞争。

如何稳定军心，在新形势下发挥自身优势？机电事业部在中关村矗立半世纪的老楼里找到答案。这是一栋苏式建筑，墙体厚而结实。当年身穿“的确良”进出大楼的小年轻，如今变成了两鬓斑白的老先生。

“家里的老人就像一棵大树，看到老同志还在岗位上，年轻人也能稳下心来。”刘继奎说，老同志高星70岁还在带领团队给外国客户作汇报，翻译对专业名词不熟悉，他就自己用英语讲，卢靖华老先生还能随口背出复杂的磁路公式。

所里人评价：“这种踏实的气氛，是难以用语言形容的。”谈起当下的竞争压力，老同志宽慰年轻人：“我们上世纪70年代做太阳帆板驱动机构时也有竞争，但困难总能克服。”

创业难，守业更难。刘继奎说，航天人考虑的不仅是个人小利，还有国家大利，在追求高质量、高效率、高效益发展的道路上，航天“三大精神”不可替代。

良性竞争成果喜人

光电技术事业部硕士以上学历员工占比超过75%，部门平均年龄不到32岁，年轻人有活力、求新求变，但经验少，一旦遇到问题启动“归零”，24小时连轴转，很可能因为一次失败而自我否定。

光电产品领域技术迭代速度快、市场竞争激烈，其中不乏实力强劲的国外同行，光电技术事业部生产部主任李春江说：“自己不占领市场，别人的产品就顶上了。”

为了调动年轻人积极性，将他们的所学所长充分运用到工作中，事业部首次采取“内部竞标”模式，让年轻人同台PK，6个项目中，只有周建涛的纳型星敏感器项目脱颖而出。

事业部给予周建涛团队充分自主权，让年轻人大胆实践，当项目团队遇到无法解决的难题时再提供协助。

历时一年，项目团队实现了从方案设计到产品生产，这在传统模式下至少要2~3年。更超出预期的是，纳型星敏感器还获得30多个商用订单，并在2019年拿下一笔出口订单。

“这场竞标中没有输家，”李春江说，每个参与竞标的员工都从中得到锻炼，有些人已经成长为产品负责人。

系统制度发挥优势

在计算机领域，502所电子中心资历深、实力强，但面对互联网公司的薪酬竞争，一旦薪水、技术、晋升与员工个人职业规划不匹配，就可能出现人才流失情况。

电子中心发挥部门老中青结合的人才梯队优势，推出“三联一动”模式，给年轻人机会，为有实力的员工搭平台，让老专家发挥优势、指路扛旗，实现青年人才“联合培养”、荣誉考核“联合激励”、型号课题“联合创新”、技能岗位“流动双选”，以制度为保障，充分发挥人才梯队优势。

事业部与高校建立联合实验室，借助高校力量定向攻克关键技术，既解决人手不足问题，又能储备高校人才。外部人才迎进来，内部人才走出去。

乔磊从耶鲁大学访学归来后，获得了电子中心第一个“国家自然科学基金青年科学基金”项目，电子中心党支部书记杨桦认为：“技术提升是一方面，更重要的是改变思维方式。”

杨孟飞院士作为星载计算机研究室领头人，定研究方向、技术路线、组织例会，在去年某无人装备操作系统项目竞标中亲自上场答辩，最终拿下了2900万元的项目，带领空间可信计算机团队获得国防科技创新团队奖。

专项工程孵化卓越

“人才的厚度决定企业的高度，人才的质量决定发展的速度。”502所所长袁利在2019年“卓越人才”工程启动会上说。

“卓越人才”工程是502所人才强企的重要举措，502所与具有专业影响力和竞争力的首批高层次科技领军人才签署培养协议，同时将人才划分为四个梯队，每个梯队都有专业门槛、人才储备和发展目标，建基金、配团队、设目标、定计划、有交流，从组织层面拓宽科技成果奖励渠道、人才申报渠道。

一年时间，首批签约的高层次科技领军人才取得了“国家百千万人才工程”“科技部创新人才推进计划中青年领军人才”“国防科技创新团队奖”等一系列卓有成效的科研成果和奖项。

人才培养是系统工程，组织保驾护航，个人要付出更多的努力，502 所党委书记黄献龙说：“ 专业是基础，团队是保障，个人是关键。要以高端引领为基础，带动核心、骨干、青年人才齐头并进。”（胡蓝月）